Ainda considerações sobre o Learning Development Cycle

Leontiev diz que atividade não é tudo o que uma pessoa faz, mas sim o ela faz e tem sentido pra ela. Tudo o que uma pessoa faz tem um objetivo e um motivo. O objetivo é o que deve ser obtido no fim da tarefa. Ele é traçado antes do início da atividade. O motivo é o que leva a pessoa a realizar a atividade. O sentido é formado pelo motivo e o objetivo. Quando você se interessa pelo objetivo que alcançará no fim da atividade, essa atividade terá sentido pra você. Isso significa que nessa atividade você estará adquirindo capacidades e habilidades envolvidas nessa tarefa.

É assim que eu vejo o desenvolvimento de pessoas. Todo mundo tem a capacidade de criar novas capacidades e aptidão de criar novas aptidões. Criando um ambiente propício, as pessoas criarão o hábito de zelar pelo seu próprio desenvolvimento.

O que é um ambiente propício ao auto-desenvolvimento?

Ler e escrever. O que compreende o processo de aprender a ler e escrever? Apenas a ligação dos sons à imagem das letras e, consequentemente, das palavras? Vygostky diz que “ensinam as crianças a traçar letras e formar palavras, mas não ensinam linguagem escrita”.

A situação das universidades corporativas hoje não me parece muito diferente da citada por Vygotsky. Tem-se uma meta: treinar um número de funcionários em um período determinado. Ao fim desse ciclo de treinamento, o funcionário estará apto a adquirir as capacidades e habilidades previstas nos objetivos determinados? Qual o motivo desse funcionário? Não perder o emprego, cumprir uma meta ou aprimorar suas capacidades? O motivo errado gera o sentido errado. Uma atividade sem sentido, não é uma atividade. É só uma ação.

Que tipo de performance se espera alguém que não vê sentido no trabalho ou no seu plano de desenvolvimento? A saída desse problema pode ser bem simples: contexto.

Para que um treinamento responda a um motivo, a um interesse de um funcionário, é preciso envolvê-lo de forma ativa no planejamento dessa solução educacional. Participar das decisões sobre o que fazer e quando fazer é primordial.

Know Where

No Learning Development Cycle, Siemens fala da troca do “know” e do “know how” pelo “know where”.

Quando você não sabe como realizar uma determinada tarefa, mas sabe como adquirir aptidões para realizá-la, o seu problema está resolvido. Isso é o que eu chamo de um ambiente propício ao auto-desenvolvimento. Mas como criar esse tipo de atitude? Como criar condições para a criação de novos motivos?

O primeiro passo pode ser criar oportunidades para novas experiências, dessa vez, experiências com sentido. Essas experiências têm maior chance de gerar atividades significativas. Devem envolver inteiramente os participantes em sua realização para que o objetivo da atividade vire o motivo da tarefa. Para isso, voltamos ao funcionário: o cenário, os interesses, as principais necessidades. São essas informações que devem compor qualquer experiência proposta.

Os primeiros frutos de experiências como o uso de blogs e wikis para o compartilhamento de informações dentro de empresas já começam a ser colhidos. Fóruns, chats, bibliotecas virtuais, bases de conhecimento. Soluções construídas por todos. Siemens classificou isso no domínio de aprendizagem Accretion: aprendizado contínuo, direto à necessidade, com variedade de recursos. Nós não procurávamos agregar valor ao desenvolvimento? Siemens classifica o aprendizado adquirido no domínio Acrettion como de “alta relevância”.

“Construa e eles virão”

Ninguém é incapaz de aprender. Isso é subestimar a nossa capacidade de ensinar. A posição que uma pessoa ocupa nas suas relações sociais motiva o seu desenvolvimento. Essa posição é indicada pela concepção que outros têm dela e do seu desenvolvimento.
Siemens deixa pra trás o instructional designer, já que o conhecimento será gerado e indexado por todos. Ele é substituído pelo learning designer. Criar as redes e os ambientes é uma tarefa bem mais complicada — é tornar-se responsável pelas novas idéias.

Parece um bom desafio.